创造了“桂电集团”这个企业品牌和商业奇迹的人叫周本飞。在广西桂林，他是一个颇具传奇色彩的人物。人们常常津津乐道于他的故事。在这里，论道网整理了来自《中国机电工业》杂志的一篇记者访谈文章，从中把一段对话100%复制于此，还原了这个当年“提着两箱美金闯澳洲”的广西创业者故事。

记者：1992年，你一个中国人，只身一人去给一群外国人当老板，是怎么让人家接受你的？

周本飞：我们一个销售经理后来告诉我，当初我买下工厂以后，他们听说是一个中国老板，就纷纷打算离开。因为在他们的印象里，中国人勤劳、刻苦，也节俭、抠门，给的工资不高，（要）干的活却不少。但他们很快发现并不是这样。我接管公司以后，不仅原来的工资不变，还往上提一点。干得好了还有奖金。我把国内的一些做法也搬过去，有喜事了上门祝贺，家里有困难给你发点慰问金，圣诞节了请大家聚聚餐，有员工退休召开欢送会。时间长了我发现，澳大利亚的工人不像中国的，他不存钱，每周领到工资就去疯玩，等最后两天没钱了，就在公司吃免费的牛奶、饼干。我知道了就会给他们点钱。他们喜欢周末加班，因为可以挣双倍的工资，我就不时安排他们来加加班。有时候我处理完自己的事，也会下车间跟工人们一起干活，自己开叉车，发货。所以这十多年来我和这些外籍员工相处很好，没有大的矛盾。

大前年，我们组织在公司服务超过10年的19名员工到中国旅游，去了北京、上海、桂林和广州，给他们每个人都拍了录像带回去，他们对中国的印象很好。

记者：现在澳洲公司有多少外籍员工？

周本飞：60多名，有英国人、新西兰人、秘鲁人、阿拉伯人以及附近的岛国人。前两年（中国驻澳大利亚）使馆开会的时候，让我们中资企业报人数，中远公司是90多名，中国银行是50多名，我们当时排第三。在澳大利亚，我们应该算是中国人开办的最大的工厂了。

记者：管理这么多不同国别背景的人，你如何应对文化差异带来的挑战？

周本飞：确实很有挑战性。像我们以前的总经理是个英国人，很绅士，不论天气冷热，总是西装领带待人——和很多英国人一样，他在澳大利亚住了几十年，不拿澳洲护照，只拿英国护照。我到澳大利亚不久他母亲去世了，我就跟公司的一位销售经理——也是个英国人商量，准备去他家慰问一下。销售经理告诉我不用去。我说不去不好吧。他说人家痛苦的时候你去干什么呢？最后，让花店送了一束花，并附上一封慰问信。平时有职工生病住院，我们也都是派人送一束花，外加慰问金。

这么多年我一个总的感受，要改变别人的文化习惯几乎是不可能的；但不管哪个国家的人，哪个民族的人，在感情上都是相通的。你尊重他，有困难的时候帮助他，他就会感激你。有一个岛国的小伙子，单亲家庭出身，我们很照顾他，下班后送他回家。后来有人告诉我，他母亲每天早上做祷告，都会祈求上帝保佑我们公司顺利发展，保佑我们全家身体健康。我非常感动。

记者：从什么时候开始感觉澳洲公司步入正轨了？

周本飞：1999年以前都很难。那个时候公司还很小，我在桂林讲我们要在澳大利亚建立销售网络，没有人相信。特别是1997年、1998年东南亚经济危机爆发的时候，澳元兑美元跌到了0.47，我不敢把澳元换成美元，否则公司将会出现巨大的亏损。悉尼中行的一个副行长给我出了个主意，把澳币存在悉尼中行，用澳币抵押贷美金；最多的时候，我在悉尼中行存了3600万澳元。但这样做对我们集团直接的影响就是我的回款少了。所以当时我们出口的票据有问题，外管局去调查我；各种流言蜚语也纷至沓来，周本飞不把钱汇回来，是不是想携款潜逃？到1999年经济危机过去，汇率上来了，我们在0.56的时候把这3600万澳元换成美元，挣了160万美元，全厂职工每人发了1000块钱。我在从悉尼回香港的飞机上感慨万千，边流眼泪边拿笔写下一首小诗，题目就叫《收获的季节到了》。那种压力是一般人无法想象的。我只能成功不能失败。成功了，什么都不用我说；失败了，我就是长一百张嘴也说不清。

现在十多年过去了，又是经济危机；从目前的情况来看，现在经济危机对我们的影响比我们预期的要小。企业规模大了，抵御风险的能力就不同了。而且不单澳大利亚市场，我们在国内市场同样发展很快，过去我们的销售半径只有400公里，2007年就做到了1000公里，2008年做到1500公里。07年我们已经开始参加全国性的招标。我们一些产品还供不应求，最近已经采取兼并的办法来扩大我们的生产能力。

记者：走到今天，有没有思考过，为什么连很多大企业都没有走通的“国际化”道路，你们却成功了？

周本飞：我想，首先是因为我们想清楚了做什么。实施并购之前，我们的产品出口澳大利亚已经有5年时间，我们了解这个市场，知道什么产品好卖，什么产品滞销，什么事该做，什么事不该做。

其次是因为我们想清楚了怎么做，就是“两个基地”：以国内为生产基地来支撑国外，以国外为销售基地来带动国内。我们了解自己的优势是什么，劣势在哪里，什么事我能做得比它本地企业还好，什么事我需要借助它的力量。

第三，我认为也是最重要的一点，因为是我亲自去了。我指挥得了桂林，也指挥得了悉尼，国内、国外可以步调一致。如果一把手不到位，比如我派个中层过去，指挥调度就可能失灵，而且位子不同，责任就不同，他的压力跟你的压力不一样。

过去很多国有企业选人，第一要外语好，第二要年轻。我在国外十几年看到的情况是，大概四年就会换一批人，一个人跑了带走一部分资源，最后就把公司搞垮了。在国外天高皇帝远，没有组织的有效监督，你可以去妓院，逛赌场，都是合法的，也可以拿公家的钱去做自己的事，所以个人素质很重要。当然，还有机制的问题，国有企业不是你自己的钱，亏了就亏了；像我们这样的企业，如果搞砸了我只有去跳楼。

记者：你如何看待当前中国企业掀起的“海外并购”热潮？

周本飞：我的观点可能比较保守。我建议不要去动人家的民族品牌！去收购GE、收购西门子、收购丰田，可能吗？即使收购成功，那些反对的商人、工会组织、民族主义者会千方百计地阻挠你。千万不要去干伤害人家民族感情的事。中国人现在有钱了，但要知道自己什么能买，什么不能买。对那些大公司，我主张还是要先夹起尾巴做人，还是要抱着学习的心态，可以先去参股，做个小股东，或者相对控一点股，但是不要全部变成自己的，跟它合作，争取双赢，争取双方都发展。几年以后，你跟它的员工，它的合作伙伴都是朋友了，到那时再增资扩股，阻力会大大减小。