创造了“桂电集团”这个企业品牌和商业奇迹的人叫周本飞。在广西桂林,他是一个颇具传奇色彩的人物。人们常常津津乐道于他的故事。在这里,论道网整理了来自《中国机电工业》杂志的一篇记者访谈文章,从中把一段对话100%复制于此,还原了这个当年“提着两箱美金闯澳洲”的广西创业者故事。

记者:1992年,你一个中国人,只身一人去给一群外国人当老板,是怎么让人家接受你的?

周本飞:我们一个销售经理后来告诉我,当初我买下工厂以后,他们听说是一个中国老板,就纷纷打算离开。因为在他们的印象里,中国人勤劳、刻苦,也节俭、抠门,给的工资不高,(要)干的活却不少。但他们很快发现并不是这样。我接管公司以后,不仅原来的工资不变,还往上提一点。干得好了还有奖金。我把国内的一些做法也搬过去,有喜事了上门祝贺,家里有困难给你发点慰问金,圣诞节了请大家聚聚餐,有员工退休召开欢送会。时间长了我发现,澳大利亚的工人不像中国的,他不存钱,每周领到工资就去疯玩,等最后两天没钱了,就在公司吃免费的牛奶、饼干。我知道了就会给他们点钱。他们喜欢周末加班,因为可以挣双倍的工资,我就不时安排他们来加加班。有时候我处理完自己的事,也会下车间跟工人们一起干活,自己开叉车,发货。所以这十多年来我和这些外籍员工相处很好,没有大的矛盾。

大前年,我们组织在公司服务超过10年的19名员工到中国旅游,去了北京、上海、桂林和广州,给他们每个人都拍了录像带回去,他们对中国的印象很好。

记者:现在澳洲公司有多少外籍员工?

周本飞:60多名,有英国人、新西兰人、秘鲁人、阿拉伯人以及附近的岛国人。前两年(中国驻澳大利亚)使馆开会的时候,让我们中资企业报人数,中远公司是90多名,中国银行是50多名,我们当时排第三。在澳大利亚,我们应该算是中国人开办的最大的工厂了。

记者:管理这么多不同国别背景的人,你如何应对文化差异带来的挑战?

周本飞:确实很有挑战性。像我们以前的总经理是个英国人,很绅士,不论天气冷热,总是西装领带待人——和很多英国人一样,他在澳大利亚住了几十年,不拿澳洲护照,只拿英国护照。我到澳大利亚不久他母亲去世了,我就跟公司的一位销售经理——也是个英国人商量,准备去他家慰问一下。销售经理告诉我不用去。我说不去不好吧。他说人家痛苦的时候你去干什么呢?最后,让花店送了一束花,并附上一封慰问信。平时有职工生病住院,我们也都是派人送一束花,外加慰问金。

这么多年我一个总的感受,要改变别人的文化习惯几乎是不可能的;但不管哪个国家的人,哪个民族的人,在感情上都是相通的。你尊重他,有困难的时候帮助他,他就会感激你。有一个岛国的小伙子,单亲家庭出身,我们很照顾他,下班后送他回家。后来有人告诉我,他母亲每天早上做祷告,都会祈求上帝保佑我们公司顺利发展,保佑我们全家身体健康。我非常感动。

记者:从什么时候开始感觉澳洲公司步入正轨了?

周本飞:1999年以前都很难。那个时候公司还很小,我在桂林讲我们要在澳大利亚建立销售网络,没有人相信。特别是1997年、1998年东南亚经济危机爆发的时候,澳元兑美元跌到了0.47,我不敢把澳元换成美元,否则公司将会出现巨大的亏损。悉尼中行的一个副行长给我出了个主意,把澳币存在悉尼中行,用澳币抵押贷美金;最多的时候,我在悉尼中行存了3600万澳元。但这样做对我们集团直接的影响就是我的回款少了。所以当时我们出口的票据有问题,外管局去调查我;各种流言蜚语也纷至沓来,周本飞不把钱汇回来,是不是想携款潜逃?到1999年经济危机过去,汇率上来了,我们在0.56的时候把这3600万澳元换成美元,挣了160万美元,全厂职工每人发了1000块钱。我在从悉尼回香港的飞机上感慨万千,边流眼泪边拿笔写下一首小诗,题目就叫《收获的季节到了》。那种压力是一般人无法想象的。我只能成功不能失败。成功了,什么都不用我说;失败了,我就是长一百张嘴也说不清。

现在十多年过去了,又是经济危机;从目前的情况来看,现在经济危机对我们的影响比我们预期的要小。企业规模大了,抵御风险的能力就不同了。而且不单澳大利亚市场,我们在国内市场同样发展很快,过去我们的销售半径只有400公里,2007年就做到了1000公里,2008年做到1500公里。07年我们已经开始参加全国性的招标。我们一些产品还供不应求,最近已经采取兼并的办法来扩大我们的生产能力。

记者:走到今天,有没有思考过,为什么连很多大企业都没有走通的“国际化”道路,你们却成功了?

周本飞:我想,首先是因为我们想清楚了做什么。实施并购之前,我们的产品出口澳大利亚已经有5年时间,我们了解这个市场,知道什么产品好卖,什么产品滞销,什么事该做,什么事不该做。

其次是因为我们想清楚了怎么做,就是“两个基地”:以国内为生产基地来支撑国外,以国外为销售基地来带动国内。我们了解自己的优势是什么,劣势在哪里,什么事我能做得比它本地企业还好,什么事我需要借助它的力量。

第三,我认为也是最重要的一点,因为是我亲自去了。我指挥得了桂林,也指挥得了悉尼,国内、国外可以步调一致。如果一把手不到位,比如我派个中层过去,指挥调度就可能失灵,而且位子不同,责任就不同,他的压力跟你的压力不一样。

过去很多国有企业选人,第一要外语好,第二要年轻。我在国外十几年看到的情况是,大概四年就会换一批人,一个人跑了带走一部分资源,最后就把公司搞垮了。在国外天高皇帝远,没有组织的有效监督,你可以去妓院,逛赌场,都是合法的,也可以拿公家的钱去做自己的事,所以个人素质很重要。当然,还有机制的问题,国有企业不是你自己的钱,亏了就亏了;像我们这样的企业,如果搞砸了我只有去跳楼。

记者:你如何看待当前中国企业掀起的“海外并购”热潮?

周本飞:我的观点可能比较保守。我建议不要去动人家的民族品牌!去收购GE、收购西门子、收购丰田,可能吗?即使收购成功,那些反对的商人、工会组织、民族主义者会千方百计地阻挠你。千万不要去干伤害人家民族感情的事。中国人现在有钱了,但要知道自己什么能买,什么不能买。对那些大公司,我主张还是要先夹起尾巴做人,还是要抱着学习的心态,可以先去参股,做个小股东,或者相对控一点股,但是不要全部变成自己的,跟它合作,争取双赢,争取双方都发展。几年以后,你跟它的员工,它的合作伙伴都是朋友了,到那时再增资扩股,阻力会大大减小。